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【集团成立五周年专题】奏响跨越时代的恢宏乐章

作者:中国电建  耿兴强    发布时间:2016-9-30    浏览次数:716

——中国电建成立五周年发展纪实

盛世华彩,蓄势长歌。五年前,在国家电力体制改革的大潮中,中国电建应运而生,它承载着引领行业、服务全球的历史使命,迈出了走向世界,书写历史的第一步。

五年来,中国电建勇克时艰,经受住了国内外各种不利因素的严峻考验,创造了骄人业绩,在“世界500强企业”榜单中的排名一路攀升,由2012年的第390位,连年升至2016年的200位,让世界刮目相看。

五年来,中国电建坚持深化改革,着力提质增效,建立现代企业制度,实现了全局性、战略性重大变革,锻造了一把开启成功之门的“金钥匙”

五年来,中国电建凭借全球视野,世界眼光,积极响应国家“一带一路”战略,集成全产业链一体化优势“走出去”,在世界舞台上唱响中国声音,成为令世人瞩目的“中国名片”。

五年来,中国电建注重价值创造,精心培育电建文化,擦亮中国电建品牌,文化“软实力”实现大幅跃升,为企业改革发展注入了蓬勃动力。

如果说,“建设世界一流企业”是中国电建铿锵前行的目的地,那么,在扬帆前行的途中,过去的五年无疑是最为关键、最为精彩、最为壮观的一段旅程。20万电建人,在追逐梦想的行程中,上下同欲,戮力同心,书写了跨越时代的恢宏篇章。

激昂奋进的变奏曲——深化改革催生发展动力

改革是破解发展难题的根本途径,是激发市场活力、形成创新驱动的钥匙,也是从中国电建成立以来贯穿始终的重要课题。

刚刚组建的中国电建,由“三方四家”共104家子企业组成,历史遗留问题错综复杂,成员企业经营理念和企业文化迥异,发展水平差异巨大,业务结构不合理,同质化竞争突出等问题,拦路虎一般横亘在起跑线上。

如何破解发展难题?中国电建决策层审时度势,决定首先从内部资源整合和重组、改制入手。按照“将集团的改革发展规划为新设协同期、组织结构调整期、产业结构调整期三个阶段”的顶层设计,提出了“建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流企业”的战略目标,扎实推进多个维度、多种形式的改革,着力形成资源集约化、管理扁平化、配置专业化的运行体系。

成立伊始,集团公司对水电建设集团和水电顾问集团暂按子公司管理,对电力设计、施工、制造企业暂按业务性质实行事业部管理,形成“集团公司总部-子集团总部”的两级总部组织架构;两年过渡之后,“两级总部”再次整合。

同时,在中国水电股份公司率先实现了IPO上市之后,集团公司顺利完成水电、风电勘测设计业务资产注入,整体改制上市取得重大进展。意味着,这家中国电力建设和水利工程行业的龙头企业整体改制和相关资产注入上市公司工作有了更实质性的布局。

内部资源整合工作也在以超常规的速度推进。先后完成了24家子企业整合重组,直管子企业户数减少至80家。关联企业和自然人持股清理规范及厂办大集体改革依法合规推进,“三供一业”移交在试点地区有序进行,棚户区改造与属地政府计划安排协同推进,一大批历史遗留问题和企业办社会负担逐步解决。个别长期亏损、扭亏无望的子企业,也通过托管、歇业等方式得到了逐步的稳妥处置。

改革重组并不仅仅局限于某个区域。近两年来,集团公司逐渐建立起一批专业化平台公司:如以房屋建筑工程施工总承包为核心业务的“中电建建筑集团有限公司”,以及财务公司,航空港建设、水环境公司等一批新业务公司应运而生,成为集团公司新业务拓展的坚强增长点。

为进一步深化体制机制创新,集团公司开展了年度子企业综合实力评价,调整了部分子企业级次和授权清单,简政放权力度进一步加大。“三项制度”改革稳步推进,用人机制、薪酬制度及考核体系更加科学合理。

整合后的中国电建进一步优化内部组织结构,减少了企业管理的中间层次,提高了总部管控能力和效率,对于发挥公司一体化全产业链优势、实现内部协同至关重要。两级总部整合,进一步推进了持续性资源整合、持续性组织变革和全球化资源配置,是中国电建成为世界一流跨国公司的必然要求。

成立以来,中国电建连年获评国资委经营业绩考核A级企业,在《财富》世界500强企业排名大幅上扬,在ENR新出炉的2016年全球及国际工程承包商250强的榜单中,分列第6位和第11位。在全球工程设计企业150强及国际工程设计公司225强中,分列两榜单的第2位和第27位,再次双双在中资企业中位列第一。在相关行业和专业领域排名继续稳中有升,获得三大国际评级机构全球建筑类企业最高等级信用评级,行业地位和品牌价值进一步提升。

恢宏博大的交响曲——全产业链一体化优势日益凸现

“懂水熟电,擅规划设计,长施工建造,能投资运营”。公司董事长晏志勇这样高度概括集团的核心优势。

中国电建的成立,集中了代表我国电力、水利建设行业最高水平的人才、技术、管理和装备,使各具特色的100多家所属企业有机融合在一起,最终汇聚成集勘测设计、施工安装、装备制造、运营维护等功能于一体的大型集团企业,“整体大于部分之和”的重组效应逐步显现。

利用自身在技术、人才、管理等方面的优势,中国电建逐步形成了以集团总部为战略中心和投融资中心,以水电建设集团、水电顾问集团、山东电建总公司、山东电力建设第三工程公司等国际航母群为营销及重大风险控制平台,以相关企业为项目履约主体的集团化跨国经营模式。

在随后的一系列“高、精、尖”国际大型项目和电源规划合作中,中国电建的“高端切入、规划先行、技术领先”优势得到充分展现,形成了以水电、火电、水利为核心的“大土木、大建筑”格局。2015年,中国电建海外业务持续增长,新签合同额、营业收入在集团的占比分别达到了36%、24%,成为国际化程度较高的中央企业。

凭借卓越的国际业务模式创新能力,中国电建成功推动了第一个卖方出口信贷EPC项目--伊朗塔里干水电站;非洲第一个大型混合贷款项目--加纳布维水电站项目;中国在拉美地区第一个单体合同金额最大的水电站项目--厄瓜多尔CCS水电站项目;推动成功了第一个在未建交国家的融资项目--洪都拉斯帕图卡III水电站项目;与国际资本联合以BOO模式投资的中巴经济走廊第一个项目--巴基斯坦卡西姆联合循环火电站开工建设;以EPC模式中标巴西美丽山±800千伏特高压项目三个标段,这是拉美第一条、全球第四条±800千伏特高压输变电线路,成为中资企业国际工程承包业务模式创新的引领者和实践者。

目前,中国电建在全球101个国家设立有160多个驻外机构,在113个国家和地区有实质性业务开展,形成了以亚洲、非洲国家为主,辐射美洲、大洋洲和东欧等高端市场的多元化格局。

集团成立以后,电力工程企业由电网辅业重回主业,新签合同年均增长43.4%,顺利突破千亿元大关,营业收入五年来年均增长7.3%;共建成投产火电机组302台、装机容量95797MW,并网风电、核电等新能源项目10708MW,输电线路回路长度8021公里。

装备制造是中国电建的主业板块之一,五年的时间里,总资产规模同比增长83%;年营业收入、新签合同同比增长81%、120.8%;磨煤机、泵、翻车机、斗轮机、金具、铁塔等传统优势产品的技术和市场占有率位居全国第一。

电力勘测设计板块12家设计院,五年来营业收入、新签合同、实现利润、资产总额同比分别增加200%、490%、59%、92%,主要经营指标均实现了三位数以上的增长,经营质量持续巩固,省级区域市场桥头堡地位初现。

从勘察设计、装备制造、建设管理、运营维护,中国电建建立起了完整的全产业链体系,可为客户提供一揽子的能源方案,带动了中国标准、中国技术、中国设备“集成式”编队出海。

铿锵有力的进行曲——转型升级催生新业务增长点

坚持市场导向,加快结构调整和转型升级,着力提升发展的层级和质量——这是中国电建成立五年来,始终摆在重要位置的战略部署。

五年来,中国电建在持续巩固水利水电业务优势地位的同时,加大向非水利水电建筑、房地产投资开发、电力投资和新能源投资开发领域的拓展力度,致力于提高上述业务在公司业务组合中的比重和地位,构建科学合理的业务结构,加快产业转型升级。同时,中国电建突出一体化全产业链优势,促进工程服务转型,不断创新经营模式,不断提升国际竞争力。

数据显示,近年来,中国电建非传统业务迅猛增长,年均增长率保持在35%以上,顶起了“半边天”,已成为新的利润增长点。目前,集团的业务结构及各业务板块的贡献结构与世界一流综合类建筑企业的比例基本相当。

作为中国电建的新兴业务板块,中国电建成立五年来,电力投资与运营业务继续保持持续稳定增长。先后投产了老挝南欧江一期、老挝南俄5、柬埔寨甘再、尼泊尔上马相迪等6个投资项目,取得了良好的投资收益。

更值得一提的是,中国电建成立后,拥有了集电力工程规划设计、施工建设、装备制造于一体的完整产业链,能够为水利水电、火电、风电及基础设施建设等领域提供集成式、一站式服务,为实现转型升级和商业模式创新提供了良好的发展平台。

一体化重组促进了电力、水利建设行业设计和施工的融合,为构建完整产业链,提高资源整合能力,促进水利电力建设向工程总承包模式的转变提供了体制机制基础。参与重组的水电建设集团、水电顾问集团工程总承包能力短板得以弥补,经营能力、盈利水平和国际竞争力得到大幅提升。一体化、全产业链的资源配置,使中国电建有能力肩负代表国家竞争力参与全球经济竞争、引领行业健康发展等重大历史使命。

中国电建成立后,积极推进以产业链一体化为核心的工程总承包模式,使之成为公司承揽业务的重要方式。建立在同一集团母公司旗下不同企业法人之间的设计、施工、制造一体化运作的市场条件成熟,也在国际工程、地方政府及民营投资项目中得到了普遍采用,取得了节省投资、提高效能等良好效果。

老挝南欧江流域梯级电站,是中资公司第一次在海外获得整条河流流域开发权的项目,是中国电建以“一带一路”战略为引导,积极“走出去”,在海外推进全产业链一体化战略实施的首个投资项目。在该项目运作中,中国电建海投公司发挥战略目标引领和优势资源配置的核心作用,采用“四位一体”发展模式,协同发展投资开发、海外融资、建设管理、运营管理四大业务板块,带动集团业务结构优化、产业升级、产品和服务向海外输出。通过统筹、协调和招标,整合集团内部各方优势资源,全面带动集团调结构、促转型,产业链与价值链一体化,带动集团成员企业以“编队出海”方式更好地参与到“一带一路”建设。

集而成团,转型升级,中国电建以敢为人先的魄力,打通了一条通往世界一流企业的康庄大道。

和谐交融的协奏曲——注重价值创造打造电建品牌

“党建的创新,重点是从体制机制的创新,到内容形式的创新,到工具手段的创新,归根到底是党建理念的创新,就是要树立价值思维和创新思维。”公司党委书记马宗林如是说。

中国电建成立以来,公司党委坚持从严治党、思想建党和制度治党“三位一体”抓党建,开展了党建工作的顶层设计和系统策划,着力突出问题导向,将企业改革发展和日常管理中的薄弱环节,作为党建工作的着力点和突破口,主动融入中心,切实履行主体责任,党建价值创造力不断提升,为公司完成年度目标任务提从了坚强保障。

公司党委不断加强顶层设计,出台了一系列的指导性文件,引领成员企业把党建工作的着力点和成效,体现在企业的改革发展上,体现在结构调整转型升级上,体现在培育新的经济增长点上,努力将党的政治优势、组织优势转化成集团经营业绩、发展实力和核心竞争力。

从“党的群众路线教育”实践活动、到“三严三实”专题教育、再到“两学一做”学习教育,集团企业在扎扎实完成规定动作的同时,结合企业实际,不断创新独具特色的自选动作,“创岗建区”、“五个结合”“六个融入”等一大批特色党建成果,在推动改革发展取得了积极的成效。

为发挥党组织在境外大型项目建设中的政治核心和战斗堡垒作用,公司党委对海外党建工作进行了积极的探索和实践,组织成立了卡西姆联合党工委,紧密联系集团系统参建单位,创新工作机制,丰富活动载体,开展了形式多样的主题实践活动,有效发挥了统筹协调和纽带作用,有效发挥业主、设计、监理、施工“四位一体”作用和产业链一体化集成优势;发挥了党组织在境外大型项目建设中的政治核心作用和监督保障作用;以党建促生产,以党建保安全,凝聚队伍,整合资源,传播文化,促进了项目顺利进展。

“水之不涸,以其有源也;木之不拔,以其有本也。”公司党委坚持以人为本,建立人文关怀长效机制,通过细致入微的组织引导和人本关怀,凝聚员工思想和行动,提升人力资本的价值创造能力和核心竞争力。

在老挝的琅勃拉邦省孟威县哈克村,流传着一个一百亩“电建稻田”的故事,每当老村长讲起这个故事,都会伸出大拇指,由衷地说一声:POWERCHINA,very good!这是因为中国电建把原本用来修建营地的100亩稻田,经过反复讨论后,修改了设计专门为村民保留下来,还专门修建了水泥灌溉沟,确保稻田旱涝保收,而营地刚修建到了附近的半山坡上。老村长感动地把这块稻田叫做“电建稻田”。

国家“一带一路”等重大战略,为公司发展带来了良好机遇,也为公司打造优秀品牌文化创造了契机。公司党委努力构建话语体系,利用好微信、微博、微信电影等新媒体,讲好中国故事,赢得了大众的良好口碑和价值认同,许多国内外读者通过微信和微博发表评论,畅谈感想,使得中国电建在国外声名远扬、深入人心。

如今,已经跨入世界500强前列的中国电建,正以世界眼光和大思路、大手笔,以敢为人先的精神状态,着眼建设质量效益型世界一流综合性建设集团目标,进一步在带动中国电力建设行业优化产业结构、加快产品升级、拉动服务出口等方面贡献重要力量。

 
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